El director general de DMG Consultan, finalista del Best Company Awards 2026 en España, analizó en San Nicolás Debate los desafíos de liderar en la incertidumbre, el perfil del nuevo líder que pide el mercado, cómo retener al talento joven y la inteligencia artificial como herramienta de complemento, no de amenaza.
En una nueva entrega de la temporada 32 de San Nicolás Debate, producido por la Federación de Comercio e Industria de San Nicolás y conducido por Baltasar Schubert, el invitado fue Daniel Martín Ginabreda —autor, especialista en liderazgo ético y transformación organizacional, director general de DMG Consultan y finalista del Best Company Awards 2026 en España—. Con más de veinte años liderando equipos y operaciones en empresas multinacionales de industrias complejas y una mirada que recorre el país en permanente movimiento, Ginabreda ofreció un diagnóstico preciso sobre los desafíos reales de las organizaciones argentinas en este momento de transición.
El doble apalancamiento: cambio generacional más cambio económico
Ginabreda situó el momento actual como un punto de doble presión sobre las organizaciones. Por un lado, el cambio generacional que atraviesa toda la economía global. Por otro, la transformación del contexto económico argentino: la baja de la inflación eliminó el colchón que durante décadas permitió enmascarar ineficiencias dentro de los precios. «Antes, las ineficiencias se licuaban en los precios o se resolvían estockeándose y vendiendo después con ganancia. Eso ya no corre», dijo. Hoy las empresas tienen que ser genuinamente eficientes, y ese requerimiento convive con la dificultad de acceder al crédito —porque los scoring bancarios bajaron junto con la demanda— y con equipos formados por generaciones que no comparten los mismos valores ni las mismas formas de trabajo.
La sábana que se volvió bufanda
Para describir la situación financiera de las pymes, Ginabreda recurrió a una imagen que resultó elocuente: «Tenemos una sábana muy corta que tiende a ser más una bufanda.» El flujo de fondos que las empresas manejaban hace tres años ya no es sostenible. El fondeo tiene que venir de las eficiencias internas, no de la inflación ni del crédito fácil. «Es muy importante liderar correctamente para hacer equipos eficientes, comprar bien y reelaborar el flujo de fondos», señaló, planteando la gestión interna como la principal palanca disponible en este contexto.
Sobre las empresas que quedan en el camino en este proceso —lo que Milei llama la destrucción creativa del capitalismo— Ginabreda fue cauteloso con los extremos. «El intervencionismo total del Estado es malo, el no intervencionismo también es malo», dijo. Y advirtió sobre un riesgo de largo plazo que pocas voces mencionan: si el contexto hace que ser empleado en relación de dependencia sea más conveniente que emprender o generar empleo, el país tiene un problema estructural hacia adelante.
El recurso más valioso: el compromiso, no el título
Ante la pregunta sobre qué es lo que más valoran hoy las organizaciones en sus recursos humanos —por encima incluso de la formación técnica— Ginabreda fue directo: el compromiso y la responsabilidad. Lo que suele llamarse «habilidades blandas» pero que él prefiere llamar habilidades gestionales, porque son más difíciles de adquirir que las técnicas. «Las habilidades duras se capacitan. Las otras tienen mucho de innato», señaló.
Pero fue igualmente exigente con las organizaciones: si las empresas quieren compromiso, tienen que ganárselo. «Hay una generación que difícilmente se ponga la camiseta de la compañía pero sí puede ponérsela del jefe, si ese jefe la reconoce con liderazgo y visión humana», explicó. La consecuencia de ignorar eso no es una crisis puntual sino una rotación creciente e imparable. «Si no se refunda la parte humana y de valores en las organizaciones, la rotación va a ser cada vez mayor, más allá del contexto económico», advirtió.
El nuevo líder: horizontalidad con dirección
Ginabreda desarticuló el mito del mejor técnico que por serlo merece liderar. «Antes se tomaba al mejor técnico y se lo hacía supervisor. Ya no corre, porque no lidera, porque le faltan aptitudes», dijo. El líder que hoy obtiene resultados es el que combina presencia humana con capacidad de dar dirección: «Horizontalidad con dirección. Estar presente y acompañar no quita autoridad si va acompañado de visión y coherencia.»
Y añadió un detalle generacional que pocos empleadores de más de 40 años incorporan con suficiente velocidad: los jóvenes ya saben esto. Los que tienen que ponerse al día son los líderes maduros, no los colaboradores jóvenes. «Los jóvenes lo tienen claro. Lo que tenemos que tener claro somos los que superamos los 40 y los 50», dijo con la honestidad de quien se incluye en el grupo interpelado.
Cómo retener al talento joven: escucharlos primero
La pregunta sobre retención de talento joven en un mercado donde los jóvenes son más nómadas y menos leales a las instituciones recibió una respuesta que empieza por lo más simple: escucharlos. «Si no se escucha a los jóvenes es muy difícil retenerlos», dijo Ginabreda. Las condiciones básicas que los jóvenes formados valoran —teletrabajo, home office, reconocimiento del día de cumpleaños, equilibrio entre vida personal y laboral— no son caprichos sino señales de que la organización los considera personas, no recursos.
Señaló además que la crisis educativa argentina agrava el desafío: con el 50% de los niños bajo la línea de pobreza, el desarrollo cognitivo de una gran proporción de la próxima generación laboral es paupérrimo, lo que reduce el universo de jóvenes con habilidades suficientes para acceder a empleos de calidad. El problema, entonces, no es solo de gestión empresarial sino de política pública.
Inteligencia artificial: aprender o quedarse afuera
Sobre la irrupción de la inteligencia artificial, Ginabreda eligió una postura pragmática y lejos del catastrofismo. Reconoció que hay actividades que van a verse más resentidas que otras, pero encuadró el fenómeno como una herramienta poderosísima si se la sabe usar, y como una oportunidad de formación que la revolución industrial anterior no ofreció. «En la última revolución industrial no había posibilidad de formarse a esta velocidad. Hoy la tenemos. Tenemos que aprovecharla», dijo. No es un cuco, no viene a destruir empleos masivamente de manera inmediata, pero ignorarla es garantía de quedar en desventaja.
Finalista en España: la validación de un modelo disruptivo
Al cierre, Schubert felicitó a Ginabreda por ser finalista del Best Company Awards 2026, premiación que se realiza en España y reconoce a las mejores empresas y líderes en materia de gestión, clima organizacional y desarrollo. DMG Consultan, con apenas siete años en el mercado, llegó a esa instancia junto con empresas de mucha mayor trayectoria. «Lo que hace el modelo de evaluación es reconocer que el camino que tomamos —la forma en que tratamos a nuestros clientes, los procesos internos, el clima, el desarrollo— es la forma correcta», señaló Ginabreda. El año anterior ya había sido reconocido como best CEO en esa misma plataforma. «Es una caricia y un apoyo a una forma de hacer las cosas que en algunos casos es disruptiva a lo convencional, pero esto nos muestra que el camino es el correcto», cerró.
