El coach ejecutivo y licenciado en Recursos Humanos volvió a San Nicolás Debate para hablar de liderazgo adaptativo, las cuatro generaciones conviviendo en el mercado laboral, las habilidades blandas que el mercado demanda y cómo salir de las creencias limitantes para construir mejores resultados.
En una nueva entrega de la temporada 32 de San Nicolás Debate, producido por la Federación de Comercio e Industria de San Nicolás y conducido por Baltasar Schubert, el invitado fue Guillermo «Willy» Rufanacht, coach ejecutivo, licenciado en Recursos Humanos y magíster en Negocios, con una práctica profesional orientada al desarrollo de líderes, equipos y organizaciones. En una conversación que combinó conceptos de psicología, management y filosofía práctica, Rufanacht propuso una mirada que incomoda precisamente porque obliga a preguntarse si lo que uno viene haciendo todavía funciona.
Liderazgo adaptativo: influir sin imponer
La definición de partida fue simple pero precisa: el liderazgo es, en esencia, la capacidad de influir en otro. Pero en el contexto actual, esa capacidad requiere una forma específica de ejercerse. Rufanacht rescató el concepto de liderazgo adaptativo, desarrollado en la Escuela de Gobierno de Harvard, para describir al líder que no impone su visión sino que genera un contexto donde el equipo puede producir nuevas ideas y soluciones aplicadas a la realidad de cada momento. «Un líder que no impone su idea, sino que genera un contexto para que las personas y su equipo generen nuevos resultados y nueva visión», explicó.
El punto de urgencia detrás de esta definición es el ritmo al que crece la información. Rufanacht lo ilustró con datos que ayudan a dimensionar el fenómeno: en medicina, la información disponible se duplica cada mes y medio a ocho meses. En tecnología e inteligencia artificial, ese ciclo es de entre ocho y dieciocho meses y se está acortando. En ese contexto, un líder que no actualiza permanentemente su forma de conducir simplemente queda fuera del juego. «Si lideramos de la misma forma que hace 25 años o hace cinco, te invito a revisar esa forma», dijo con franqueza.
Cuatro generaciones en el mismo equipo: no hay menú único
Uno de los desafíos más concretos que planteó Rufanacht es la convivencia de cuatro generaciones distintas dentro del mercado laboral actual: los baby boomers —promedio de 60 años—, la generación X —alrededor de 50—, los millennials —cerca de 40— y la generación Z. Cada una tiene expectativas, formas de comunicarse, motivaciones y relaciones con el trabajo radicalmente diferentes.
El error habitual de las organizaciones, señaló, es pretender que todos responden igual a las mismas condiciones: el mismo sistema de premios, la misma forma de comunicación, la misma contraprestación. «Es como tener un restaurante y servir una sola comida para toda la familia esperando que a todos les guste de la misma manera», graficó. La solución no es el caos sino la personalización: adaptar el liderazgo al perfil de cada persona y cada generación. Y en ese sentido fue claro respecto a la generación Z: «Vienen empujando desde abajo, conocen el streaming, tienen nuevas formas de comunicar, de ver la vida. Son los que están más adaptados al presente. Es momento de darles bolilla.»
Habilidades blandas: lo que la facultad no enseña
Cuando Schubert preguntó qué habilidades valoran más los empleadores hoy, Rufanacht trazó la distinción entre habilidades duras y blandas. Las primeras son las técnicas: el manejo de datos, la administración, los conocimientos específicos de cada disciplina. Son necesarias pero ya no suficientes. Las que marcan la diferencia en el mercado actual son las blandas, que paradójicamente son las que menos se enseñan en los sistemas educativos formales: la comunicación efectiva, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la capacidad de extraer lo mejor de un equipo. «Poco nos enseñan y poco nos muestran. Son las que vamos aprendiendo en el camino», señaló.
En ese marco, la pregunta sobre el optimismo como habilidad organizacional tuvo una respuesta que va al núcleo de su filosofía de trabajo. «No tiene que ver con la situación sino con la mirada de la situación», dijo. Y desarrolló la cadena que conecta los pensamientos con los resultados: los pensamientos derivan en emociones, las emociones en acciones y las acciones en resultados. Si la base son pensamientos y creencias negativos, el resultado final lo será inevitablemente. Y lo mismo a la inversa.
Salir de las creencias limitantes: la técnica de los dos segundos
Uno de los aportes más prácticos de la noche fue la explicación de cómo empezar a desactivar las creencias limitantes, esas voces internas que reducen el campo de posibilidades antes de intentar nada. Rufanacht describió la técnica de los dos segundos: ante cualquier situación adversa, reemplazar el primer impulso negativo por una reformulación del tipo «menos mal que» o «uy, mejor que». «Me quedé con el auto parado. Menos mal que no estoy apurado. Se cayó algo. Menos mal que yo no estaba abajo», ejemplificó.
No se trata de negar la realidad sino de entrenar al cerebro en una dirección diferente. «La mente está entrenada para sobrevivir. La idea es entrenarla para ser felices», resumió. Y señaló que el cerebro tiende naturalmente a repetir lo conocido, lo ya transitado, lo seguro. Salir de ese camino requiere incomodidad intencional, pero es exactamente eso lo que permite el crecimiento real.
Ser, hacer, tener: el orden importa
La pregunta de Schubert sobre cómo compatibilizar el desarrollo personal con la presión del éxito material en una sociedad capitalista dio pie a uno de los desarrollos más interesantes de la entrevista. Rufanacht presentó la ecuación ser-hacer-tener como la clave para entender por qué muchas personas no logran los resultados que buscan. La lógica habitual es intentar tener primero —el dinero, el éxito, los bienes— y esperar que eso traiga bienestar. Pero la secuencia que funciona es la inversa: primero transformar la forma de ser, luego actuar en consecuencia y los resultados vendrán como consecuencia natural.
«Si no te gusta el resultado que tenés —no solo lo material, sino tus vínculos, tu trabajo, tu bienestar— ese resultado es consecuencia de una forma de ser. Para tener otro resultado, hay que transformar esa forma de ser primero», explicó. Y aclaró algo que recorre toda su mirada profesional: no hay un camino único que funcione para todos. «No hay menú único. Hay distintos caminos», dijo.
Retener talentos: la pregunta que toda organización debería hacerse
Al hablar de cómo retener a los jóvenes talentos en un mercado donde ya no existe la lealtad corporativa de las generaciones anteriores, Rufanacht propuso una pregunta que debería estar en el tablero de cualquier empresa o comercio de San Nicolás: «¿Está bueno trabajar en nuestra organización?» Si la respuesta genera dudas, ahí está el trabajo. El concepto de marca empleadora —hacer que las personas quieran venir a trabajar, no que vengan porque no les queda otra— es la respuesta estructural a ese desafío. «El resultado cortoplacista es que alguien trabaje bien mientras puede, pero en cuanto tenga la oportunidad se vaya. Eso no agrega valor», señaló.
Un trabajo que se convirtió en forma de vida
Al cierre, Rufanacht fue al plano más personal. Contó que su profesión formal es la licenciatura en Recursos Humanos y que tiene una maestría en Negocios, pero que el coaching ejecutivo se convirtió en algo que va más allá de un oficio. «No sabía que esto me iba a generar esta emoción, estas ganas, esta satisfacción», admitió. Lo que más valora de su trabajo es ver cómo crecen las personas con las que trabaja: ejecutivos, emprendedores, profesionales. «Vivo esos objetivos como propios. Soy un privilegiado de poder ver cómo crecen las personas y verlos cada vez más felices», cerró.
